Les communautés Emmaüs

Les communautés Emmaüs, solution de dernier recours pour les plus démunis

Entièrement indépendantes, ces structures accueillent des personnes aux profils variés et sans limite de temps, contre la seule promesse d’effectuer leurs heures de travail obligatoires. Reportage à Longjumeau, dans l’Essonne.

Pour devenir « compagnon », comme on appelle les membres des communautés Emmaüs, il suffit d’être majeur et d’accepter de travailler : aller récupérer les objets ou meubles donnés par des particuliers,  tenir la caisse de la boutique où ils sont vendus, participer aux tâches ménagères, etc. « L’exclusion démolit les gens. Lorsqu’ils arrivent chez nous, il faut tout reconstruire, affirme Patrick Azra. Les compagnons sont des personnes dont la société ne veut pas, qui réparent des objets dont la société ne veut plus et ainsi, se réparent eux-mêmes. »

Remarquable définition !

Source : leparisien.fr

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Loi Mobilité : une responsabilité collective

Juillet 2018, Nicolas Hulot, Ministre d’État, ministre de la Transition écologique et solidaire, présente la loi d’orientation Mobilités, adossée à un plan ambitieux de développement de la mobilité et des modes de transport. Un des objectifs :  Diviser par deux le nombre de personnes voyageant seules dans leur véhicule.

On citera l’édito :

Nous ne pouvons plus attendre. La pollution atmosphérique nuit à la santé de millions de personnes et à notre qualité de vie. Le secteur des transports est le premier contributeur aux émissions d’oxydes d’azote. Par ailleurs, ses émissions de gaz à effet de serre continuent de croître alors que le réchauffement climatique est engagé.

Nos mobilités doivent se transformer en profondeur, nous pouvons inverser la tendance. C’est pourquoi j’en ai fait un enjeu prioritaire du Plan climat que j’ai présenté il y a un an. L’objectif est clair : nous devons atteindre collectivement la neutralité carbone pour nos mobilités à l’horizon 2050.

Pour réussir, cette dynamique doit être collective. L’État crée un cadre réglementaire et fiscal favorable à cette transformation, les collectivités organisent sur leurs territoires les mobilités, les entreprises et chaque citoyen adoptent, à chaque fois que cela est possible, un mode de transport le plus efficace et le plus propre possible.

Quels sont les thèmes-clés liés à la Mobilité  ?

Avec nos outils terminotiques et notre méthode d’analyse, nous avons exploré différentes sources non consanguines (1) évoquant le domaine de la Mobilité.  Il en ressort quatre groupes de thèmes-clés :

  • covoiturage, vélo et plan vélo, transports en commun, mode de transport, déplacement domicile travail ;
  • qualité de vie ;
  • pollution de l’air, qualité de l’air ;
  • transition énergétique.

 

(c) LOG’ins Consuttants – 2018

 

Quelques thèmes singuliers abordés :

Pour les internautes, le développement de la mobilité devient un enjeu majeur et outille la lutte contre la pollution. La notion de « mobilité » pour les grandes villes se décline en mobilités douce, durable, électrique, inclusive, propre et partagée. Les véhicules électriques et/ou propres et le vélo en ville représentent des alternatives et des solutions. La gratuité des transports est cité. Il est proposé des voies réservées et des zones à faibles émissions (id. loi Mobilités). 

L’e-Presse cite les enjeux de santé publique (pollution atmosphérique et impacts sur la santé), au travers des émissions de co2, émissions de polluants. Il convient d’adapter et de développer le réseau de transport, ainsi que la mobilité durable. Une réelle politique et un engagement fort sont soulignés.

On regrettera que la loi Mobilités ne cite pas la mise en place de dispositif(s) adapté(s) aux seniors et personnes handicapées [personnes en situation de handicap] : adultes, enfants.

Quelques solutions formulées par la loi des mobilités :

  • S’appuyer sur l’émergence de nouveaux marchés liés à la mobilité propre, grâce à un assouplissement du cadre réglementaire et un soutien financier fort de la puissance publique ;
  • Développer le marché des plateformes de mobilités partagées en particulier dans les zones peu denses ; le marché du vélo et autres engins de déplacements personnels ;
  • Dans les zones urbaines, opter pour des voies réservées ou des zones à faibles émissions;
  • Utiliser les services de covoiturage : financement du service, installation de places de stationnement réservées au covoiturage.

(1)  sources / biblio (1er semestre 2018) : loi d’orientation mobilité, flux d’actu  Twitter, e-Presse, blogs


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L’accompagnement du dirigeant de PME et la réaffirmation de son rôle sociétal

L’accompagnement, comme outil d’aide à la décision

 

Bien que représentant 99,9 % des entreprises françaises, les TPE-PME sont mal connues. Mieux les comprendre passe par l’intérêt porté à leur dirigeant, central mais paradoxalement très isolé.

Au-delà de l’amélioration attendue des performances économiques, accompagner le dirigeant peut lui permettre d’opérer une distanciation le réaffirmant dans son rôle sociétal essentiel.

En PME, un dirigeant central mais isolé

Bien qu’encore très minoritaire dans la recherche académique, la PME « ordinaire » fait l’objet, depuis plusieurs années, de nombreux travaux.

Ceux-ci ont permis de mieux en cerner les spécificités, la caractérisant, notamment, par un « mix de proximité » :

  • Une proximité hiérarchique, caractérisée par un dirigeant proche, physiquement (partageant le lieu et les conditions de travail de ses salariés) mais aussi humainement (connaissant chacun individuellement) ;
  • Une proximité fonctionnelle, qui se manifeste par l’absence de séparation des tâches et des fonctions, mais aussi par l’omniprésence et la polyvalence du dirigeant ;
  • Des systèmes d’information de proximité, la communication interne étant généralement simple et peu formalisée et les mécanismes de coordination souples et directs ;
  • Une proximité temporelle, avec un horizon court terme et une vision entrepreneuriale qui se confond avec la vision stratégique du dirigeant ;
  • Une proximité territoriale, qui passe par un marketing de proximité, dans un espace marchand relativement restreint, le plus souvent à l’échelle locale ou régionale, mais également par un réseau de voisinage, à l’intérieur duquel la PME recrute préférentiellement.

Cette analyse, comme d’autres, met en évidence le rôle central du dirigeant, même si tous ne se ressemblent pas. Certains sont plutôt « PIC » (cherchant prioritairement la pérennité et l’indépendance, la croissance ne venant qu’en troisième position). D’autres, à l’opposé, plutôt « CAP » (centrés sur la croissance et l’autonomie, mais beaucoup moins sur la pérennité).

Or, face à son rôle de décideur, le dirigeant de PME semble bien démuni. Selon l’enquête BPI 2016, les responsabilités face à un environnement complexe et incertain s’avèrent particulièrement lourdes. S’y ajoutent le manque de reconnaissance et les préjugés à l’égard des dirigeants de PME, la difficulté à s’entourer (en interne comme en externe), mais aussi les difficultés ponctuelles de trésorerie et la délicate conciliation entre vie professionnelle et vie privée.

Ces deux constats – centralité et isolement – rendent nécessaire de s’interroger sur, d’une part, la façon dont le dirigeant élabore sa vision stratégique, véritable sésame pour assurer une activité pérenne voire une croissance de l’entreprise et, d’autre part, l’accompagnement à prodiguer au dirigeant de PME, afin de l’aider dans ses décisions stratégiques, sans pour autant se substituer à lui.

La vision stratégique en PME : de l’intérêt d’un accompagnement

La vision stratégique consiste en la mise en tension vertueuse de l’entreprise. Elle est issue de l’écart entre ses objectifs et les moyens qu’elle va devoir mobiliser pour les atteindre. En PME, elle est d’autant plus cruciale que la stratégie y est peu formalisée, consistant à fixer des buts et des objectifs à l’initiative quasi exclusive du dirigeant propriétaire.

Ainsi, avant même d’évaluer la pertinence des décisions du dirigeant au regard de la vision, il convient de formuler (même implicitement) cette dernière. Certaines méthodes peuvent aider le dirigeant de PME, mettant l’accent sur la nécessité d’accompagner le dirigeant sur l’explicitation de sa vision stratégique, préalable indispensable à un nécessaire partage avec les autres membres de l’organisation, donc à la cohésion de l’entreprise.

Afin d’accompagner le dirigeant dans l’explicitation de sa stratégie – ce qui ne signifie pas élaborer la stratégie à ses côtés et encore moins se substituer à lui – le recours à un consultant peut s’avérer nécessaire.

Cependant, si le dirigeant attend parfois des « recettes » à contenu technique, lui permettant de résoudre immédiatement un problème qui se présente (par exemple, le recours à l’expert-comptable face à une demande spécifique des services fiscaux), l’accompagnement comporte une autre facette, moins visible mais plus ambitieuse : celle du partenaire de réflexion.

Et pour que l’accompagnement puisse porter ses fruits, il convient en amont que le dirigeant accepte d’être accompagné, donc fasse preuve de proactivité stratégique.

Permettre la distanciation

À travers une étude exploratoire portant sur cinq cas de PME ayant eu recours à une prestation d’accompagnement sur une durée de 2 ans, nous mettons en évidence trois niveaux d’analyse : l’effet positif de l’accompagnement sur la performance économique de la PME ; le travail de distanciation que l’accompagnement produit sur le dirigeant ; le caractère dynamisant d’une telle prestation.

Tout d’abord, la demande d’accompagnement est souvent liée à des difficultés financières. L’accompagnement prodigué permet une vraie amélioration de la performance économique, grâce à une meilleure proactivité et à un certain nombre de prises de décisions tant internes qu’externes.

Mais il convient de rappeler que les résultats financiers d’une entreprise ne témoignent que très imparfaitement de sa situation, et a fortiori de sa performance. En effet, cette dernière n’est pas seulement chiffrée, mais aussi sociale. Réussir à améliorer le résultat net ne passe pas par une compression purement mathématique des coûts, mais par la conduite de projets fédérateurs et partagés, le consultant aidant le dirigeant à repérer les meilleures méthodes de conduite du changement et de développement du potentiel humain.

Ensuite, le dirigeant se focalise en priorité sur des décisions opérationnelles. Il a de ce fait des difficultés à s’extraire du quotidien pour s’intéresser à des situations plus complexes et stratégiques pourtant nécessaires au développement et à la pérennité de son entreprise.

Ici, la prestation d’accompagnement peut permettre d’enrichir le dirigeant dans sa dimension stratégique. Les effets portent certes sur la performance économique de l’entreprise – qui constituent ce qui est d’abord attendu par le dirigeant en termes de résultats. Mais ils impactent aussi sa dimension plus personnelle, notamment par la distanciation qu’il va opérer.

En effet, le processus d’accompagnement permet au dirigeant de prendre du recul par rapport à la gestion quotidienne de son entreprise à travers trois relations structurantes :

  • Son rapport à l’environnement (concurrence) et/ou
  • Son rapport à son entreprise (activité et collaborateurs) et/ou
  • Son rapport à soi-même (en tant qu’individu et manager).

Enfin, un tel accompagnement, initié par une démarche proactive du dirigeant, agit comme une redynamisation entrepreneuriale. Celle-ci lui permet de « se penser lui-même dans son rapport avec l’entreprise » et son environnement, réaffirmant le dirigeant de PME dans son rôle sociétal essentiel.

Ainsi, alors que la plupart des PME restent frileuses vis-à-vis des consultants, peut-être est-il temps de réhabiliter l’accompagnement du dirigeant de PME en tant qu’outil central dans la formalisation de la stratégie.


Cet article a été publié sur The Conservation, le 9 novembre 2017, 22:06 CET

Auteurs

  1. Anne Albert-Cromarias

Enseignant-chercheur HDR, management stratégique, ESC Clermont

  1. Christophe Combaudon

Chargé de cours en management des organisations, Université Clermont Auvergne

Vers une responsabilité territoriale des entreprises

La Plateforme RSE a analysé les multiples stratégies d’ancrage territorial des entreprises, les formes variées de coopération, les différents instruments de mesure ainsi que les freins existants. Elle formule onze recommandations pour mieux connaître, organiser et favoriser les pratiques de coopération.

Télécharger l’avis de la plateforme RSE « Vers une responsabilité territoriale des entreprises »

La Plateforme RSE a constitué en 2017 un groupe de travail « RSE et territoires » pour élaborer un état des lieux et des propositions. Plusieurs axes de travail ont été retenus :

  • un diagnostic sur l’ancrage territorial des entreprises et des recommandations adressées aux différentes parties prenantes  ;
  • l’analyse des enjeux et des conditions de succès des initiatives locales en matière de RSE et une réflexion sur les modalités d’articulation de ces initiatives avec les travaux de la Plateforme RSE  ;
  • le suivi de la mise en œuvre de l’expérimentation de labels sectoriels.

La Plateforme RSE s’est fondée sur une analyse des enjeux : la notion de territoire, les différentes stratégies d’ancrage territorial développées par les entreprises et leurs mesures, l’importance de la coopération pour le développement des territoires et les freins existants.

Source : strategie.gouv.fr


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Démarche HSE : d’une logique de contraintes à une logique d’opportunités

Les responsables en charge de la fonction Hygiène, sécurité et environnement (HSE) sont très souvent perçus comme des  »empêcheurs de tourner en rond ». Pour faire évoluer leur image, il est nécessaire d’adopter des dispositifs de communication de sorte à valoriser leur action, selon Bernard Fort, président de Tennaxia, une entreprise spécialisée depuis 2001 dans le domaine de la performance durable des organisations.

Pour faire évoluer leur image, il est nécessaire d’adopter des dispositifs de communication de sorte à valoriser leur action, selon Bernard Fort.

Source

Stef soutient les handicapés salariés dans son entreprise

Avec 700 personnes handicapées employées, soit 4,80% de ses effectifs, Stef a clairement relevé le défi de la mission qu’il s’est imposée depuis dix ans en faveur des personnes souffrant de handicap.

Pour atteindre cet objectif, ce transporteur-logisticien du froid a mis en place de nombreuses démarches managériales et organisationnelles ; il a également bénéficié de quatre accords successifs avec des partenaires sociaux.

Le logisticien a également développé un  » Dispositif de sécurisation professionnelle  » qui favorise le reclassement interne ou externe des salariés reconnus travailleurs handicapés et en risque d’inaptitude professionnelle. Cette méthodologie a été fondée sur la concertation et la mutualisation des efforts de toutes les parties prenantes : salariés, directeurs de sites, responsables des ressources humaines, médecins du travail…

Source


STEF est le leader européen des services de transport et de logistique sous température contrôlée pour tous les produits agroalimentaires et thermosensibles. Wikipédia
Dès 2006 le groupe STEF a commencé à s’interroger sur le sujet du handicap en entreprise, dans le prolongement de la loi du 11 février 2005 pour l’égalité des droits, des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées. « Un taux [4,8%] largement au-dessus de la moyenne, si on compare à notre secteur d’activité. Un taux clairement remarquable qui en dit long sur nos engagements et actions en faveur du handicap. Il témoigne d’une volonté politique et d’actions de sensibilisation auprès des managers et des collaborateurs qui ont porté leurs fruits d’année en année », salue Céline Liégent, Directrice de la Responsabilité Sociale du groupe STEF. {source]

Contribuer à l’égalité des chances, Progresser ensemble dans la diversité. STEF a obtenu le Prix Coup de cœur OCIRP 2013, puis le Trophée F d’or OPCALIA France (2016) [cf site institutionnel]

L’open space ne facilite aucunement la communication !

Deux professeurs d’Harvard ont prouvé que la collaboration était loin d’être acquise en travaillant dans un open space. Contrairement aux idées reçues, les employés s’enverraient plus de mails, communiquant bien moins par la parole.

Ethan S.Bernstein et Stephen Turban ont mené de front une étude de trois mois concernant 52 employés de différents services (RH, ingénieurs, com…) d’une des cinq cents plus grosses entreprises américaines. Et le résultat est surprenant : 73% d’échanges en moins en comparaison avec des employés d’espaces cloisonnés !
En revanche, une autre communication s’envole : la communication virtuelle. Selon l’étude, les échanges par mails augmentent de 67% et par messagerie instantanée, eux, de 75%, après le passage en open space.

En l’absence d’un minimum d’intimité au sein d’un open space, les employés compenseraient en se construisant « des murs virtuels ». Au contraire, dans un espace de travail cloisonné, aller converser avec un collègue serait perçu comme une détente, « une pause ». L’open space serait donc une fausse bonne idée : la créativité ainsi que la collaboration serait favorisées par des espaces clos permettant une plus grande intimité physique et cérébrale.

Source : lesinrocks.com

 

Lire également :

L’open space diminue la communication entre les salariés (neufdixsept.com)

La Qualité de Vie au Travail (QVT) et la curiosité, un duo gagnant ? (carpentierblogrh.wordpress.com)

Promouvoir un modèle social innovant pour les plates-formes numériques (lesechos.fr)

L’art de ne pas perdre les nouveaux collaborateurs… savoir les intégrer (courriercadres.com)

Comment le télétravail est-il perçu par les Français ? Quelles sont leurs attentes ? (parlonsrh.com)

 


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150 initiatives solidaires à découvrir à Paris cet été

Depuis sa création en 2017, sous l’impulsion de la ville de Paris, Les Canaux, est une véritable vitrine de l’innovation sociale et écologique à Paris. Le lieu a pour vocation de sensibiliser le public aux enjeux de la ville durable et solidaire, au commerce responsable et à l’éco-conception à travers une programmation d’événements festifs et engagés.

Jusqu’au 2 septembre, des entrepreneurs sociaux, des associations, des entreprises d’insertion et des start-up innovantes vont présenter leurs solutions en matière d’alimentation, de gestion des déchets, de tourisme solidaire ou encore d’économie circulaire ou de sport inclusif, en prévision de l’organisation des Jeux olympiques à Paris en 2024.

Du lundi au dimanche, des événements sont organisés sur la terrasse des Canaux. Vous trouverez le programme complet ici.

Source :  up-inspirer.fr/


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Isatou Ceesay, pionnière du recyclage en Gambie

(c) geo.fr

Isatou Ceesay, 40 ans, est la fondatrice de Women’s Initiative-The Gambia (WIG) [1], une ONG regroupant 2 000 femmes qui confectionnent chaque semaine des portefeuilles, cabas, ballons pour les enfants, chaussures et autres créations à base de sacs en plastique. La vente de ces accessoires, découpés, tricotés ou cousus avec patience, leur assure un revenu mensuel pouvant monter jusqu’à quatre-vingts euros.

Dans la petite Gambie d’Isatou (deux millions d’habitants, dont la moitié vivant sous le seuil de pauvreté), les sacs en plastique ont longtemps représenté 20 % des déchets rejetés par la population. Avec des conséquences nocives sur l’environnement, la biodiversité et la santé publique.

« Pour aimer l’environnement, il faut commencer par s’aimer soi-même« , aime répéter Isatou à celles qui la rejoignent.

En dix- huit ans d’efforts, elle a contribué à faire bouger les femmes de son pays… et aussi les hommes ! C’est après avoir consulté son association que le gouvernement a finalement interdit, cette année, l’importation de sacs en plastique en Gambie.

Source : geo.fr   – Climate Heroes – Jeudi 17 décembre 2015

Découvrez d’autres héros qui changent le monde


[1] The Gambia Women’s Initiative exists to support financially poor women in The Gambia with a stated goal of increasing their income, and thus improving the standard of living for their families and communities.

Pour les seniors, la solitude est plus lourde à porter pendant l’été

300.000 personnes de plus de 60 ans en situation de « mort sociale »

Des seniors « abandonnés » le temps d’un été par leurs enfants, « ce sont des situations marginales« , abonde Florence Leduc, présidente de l’Association française des aidants. Elle préfère évoquer ces « situations où les familles ne s’entendent pas ou ne se sont jamais entendues, ou bien où le senior n’a plus personne pour l’aider, parce que les enfants sont déjà très vieux eux-mêmes ou sont morts« .

En France, quelque 300.000 personnes de plus de 60 ans sont en situation de « mort sociale« , car elles n’ont aucune relation amicale, familiale ou de voisinage, selon une étude publiée en septembre dernier par les Petits frères des pauvres.

Source : huffingtonpost.fr

Lire également : Les personnes âgées, … un précieux nœud de réseau !

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